核心提示：近幾年傳統(tǒng)媒體在轉(zhuǎn)型時，也開辦了很多新業(yè)務(wù)，但在決定進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)時，并不是從市場和用戶角度出發(fā)，而是從自身業(yè)務(wù)資源和優(yōu)勢出發(fā)，這些新業(yè)務(wù)高度依賴于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有著千絲萬縷的聯(lián)系。
在傳統(tǒng)媒體深陷困境的今天，唯有進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)型才能有生的希望，而轉(zhuǎn)型又受制于一系列的難題，這些難題是什么呢?如何有效解決這些難題呢?
時間窗口還能開多長?
縱觀世界企業(yè)轉(zhuǎn)型史，能夠成功轉(zhuǎn)型的都具有兩個顯著特點(diǎn)：一是在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還有著豐厚利潤的時候就開始轉(zhuǎn)型進(jìn)入朝陽產(chǎn)業(yè)，一般這個時間點(diǎn)為盈虧平衡點(diǎn)前的5—8年;二是自身積極主動地轉(zhuǎn)型。
至于傳統(tǒng)媒體的轉(zhuǎn)型，作為一個大投入、長期培育的系統(tǒng)工程，必須在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)尚能盈利的5—8年前就開始主動轉(zhuǎn)型，如果沒有這個5—8年的盈利期，則就難以積累足夠數(shù)量的轉(zhuǎn)型資金。
目前，傳統(tǒng)媒體應(yīng)首先認(rèn)真審視是否還有5—8年的盈利期，一般來說，很少的極為優(yōu)秀的傳統(tǒng)傳媒集團(tuán)可能才滿足這個條件，如果不滿足這個條件怎么辦?可以有兩個途徑：一個是尋求大量的政府扶持資金支持自身轉(zhuǎn)型，另外一個是引入戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)存量資產(chǎn)的變現(xiàn)。
“互聯(lián)網(wǎng)+”思維還是傳統(tǒng)思維?
“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來了第三次工業(yè)革命，已經(jīng)成為整個社會和商業(yè)的底層架構(gòu)和標(biāo)配，這就要求所有企業(yè)、組織和個人都得具有互聯(lián)網(wǎng)思維按照互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)律來運(yùn)作，傳統(tǒng)媒體自然也不例外，如果不能實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”，就一定會被互聯(lián)網(wǎng)所顛覆和革命?；ヂ?lián)網(wǎng)思維是“用戶體驗為王”，即以用戶為導(dǎo)向，以體驗為核心，而當(dāng)前很多傳統(tǒng)媒體實質(zhì)上依然采取的是“內(nèi)容為王”思維，并沒有把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成基礎(chǔ)架構(gòu)來看待。
在確定了以互聯(lián)網(wǎng)思維指導(dǎo)轉(zhuǎn)型之后，傳統(tǒng)媒體還要實現(xiàn)絕大多數(shù)員工和管理層觀念的徹底改變。核心是一把手和班子成員的觀念轉(zhuǎn)變，然后再通過培訓(xùn)和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等方式來實現(xiàn)中層和基層員工觀念的轉(zhuǎn)變。而另外一家擅長做內(nèi)容的期刊集團(tuán)，雖然也在積極探索互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，但是由于采取的依然是“內(nèi)容為王”思路，其互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)一直處于巨額虧損狀態(tài)并難見起色。
股權(quán)結(jié)構(gòu)是否合理?
多元化、相對分散化的股權(quán)結(jié)構(gòu)是科學(xué)公司治理機(jī)制的前提，否則就難以形成有效的制衡機(jī)制。而我國的很多傳統(tǒng)媒體由于尚未轉(zhuǎn)企改制，還是完全國有的事業(yè)單位資產(chǎn)，而轉(zhuǎn)企改制之后的企業(yè)也基本上是一股獨(dú)占或者一股獨(dú)大，這種高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致公司治理機(jī)制不合理，容易形成“內(nèi)部人控制”或者無人真正負(fù)責(zé)局面。
傳統(tǒng)媒體解決股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理可以采取如下路徑：一方面大力推進(jìn)轉(zhuǎn)企改制，在轉(zhuǎn)企改制后的企業(yè)中引進(jìn)戰(zhàn)略投資者實現(xiàn)混合所有制改革，并通過“特殊管理股”制度安排來保證對導(dǎo)向的有效管理;另一方面做好管理層和骨干員工持股制度，以實現(xiàn)管理層和企業(yè)長期利益的綁定。在這方面，百視通通過上市在一定程度上實現(xiàn)了資本社會化，并通過增量持股實現(xiàn)了小范圍的管理層持股，混合所有制改革邁出了一小步。
是否有一個優(yōu)秀的一把手?
在當(dāng)前的管理體制下，傳統(tǒng)媒體能否成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是是否具備一個優(yōu)秀的一把手，由于傳統(tǒng)媒體的資產(chǎn)規(guī)模相對較小、收入較低但風(fēng)險卻很大、體制更落后，真正優(yōu)秀的人才大多會選擇其他類型的國有企業(yè)而不愿意選擇傳統(tǒng)媒體，在某種程度上，傳統(tǒng)媒體的一把手多是官員或者文人，而缺少真正的企業(yè)家。一把手的選擇權(quán)在上級主管部門，因此，上級主管部門應(yīng)選擇既懂政治又懂企業(yè)的優(yōu)秀人才來擔(dān)任傳統(tǒng)媒體的一把手，唯有如此，才可能真正順利推進(jìn)轉(zhuǎn)型。
權(quán)力高度集中嗎?
互聯(lián)網(wǎng)要求企業(yè)的權(quán)力配置更為分權(quán)化，但傳統(tǒng)媒體多采取的仍然是金字塔型的權(quán)力結(jié)構(gòu)，這種權(quán)力結(jié)構(gòu)不僅不能適應(yīng)轉(zhuǎn)型期快速變化的外部環(huán)境，而且信息經(jīng)過層層過濾容易失真。傳統(tǒng)媒體可以向互聯(lián)網(wǎng)公司或者“阿米巴”學(xué)習(xí)，一方面實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，實現(xiàn)權(quán)力的分權(quán)化，另一方面可以通過組建小組織來積極開拓新業(yè)務(wù)。
決策機(jī)制合理嗎?
由于傳統(tǒng)媒體的股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營層構(gòu)成的治理機(jī)制就失去了實質(zhì)意義，其核心是否有科學(xué)、合理的決策機(jī)制。而當(dāng)前很多傳統(tǒng)媒體的決策機(jī)構(gòu)卻是典型的“長老會”，一方面參與決策的人員多為采編人員，知識結(jié)構(gòu)不合理，難以為科學(xué)的決策提供有分量的支持，另一方面決策效率低下。
為了構(gòu)建更為科學(xué)、合理的決策機(jī)制，一是可以在決策機(jī)構(gòu)下成立相應(yīng)的專業(yè)委員會，并引進(jìn)外部專家或者內(nèi)部具有專業(yè)知識的中層進(jìn)入相應(yīng)的專業(yè)委員會，以更好地解決決策科學(xué)性問題;二是賦予各專業(yè)委員會適當(dāng)?shù)臋?quán)限，有效地避免久拖不議、議而不決等決策效率低下問題。
新業(yè)務(wù)能夠獲得充分資源嗎?
一般來說，一方面由于新業(yè)務(wù)正處于初創(chuàng)期或者成長期，尚未成為傳統(tǒng)媒體的業(yè)務(wù)支柱，貢獻(xiàn)率不夠;另一方面由于資源分配的權(quán)力基本都掌控在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)人員手中，而從事新業(yè)務(wù)的人員很難有話語權(quán)，這就必然導(dǎo)致新業(yè)務(wù)難以獲得充足的資源，進(jìn)而影響到新業(yè)務(wù)的前程。新業(yè)務(wù)作為傳統(tǒng)媒體未來的核心支柱，在配置資源時應(yīng)優(yōu)先考慮，這就需要管理層對此形成統(tǒng)一意見，并在實踐中真正貫徹落實。
增量轉(zhuǎn)型思路嗎?
當(dāng)前，在傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型中存在“存量轉(zhuǎn)型”和“增量轉(zhuǎn)型”兩種思路，所謂的“存量轉(zhuǎn)型”是指從傳統(tǒng)媒體出發(fā)進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)型，所謂的“增量轉(zhuǎn)型”是指從新業(yè)務(wù)和新項目出發(fā)，以增量倒逼存量、以增量稀釋存量。“存量轉(zhuǎn)型”思路看似決心很大，但是由于體制不配套、員工理念難以跟上，其必然遭受嚴(yán)重的阻力，不少傳統(tǒng)媒體的實踐已經(jīng)充分證明了這一點(diǎn)。
在當(dāng)下，“增量轉(zhuǎn)型”的思路更為可行，一方面可以從產(chǎn)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和新項目等進(jìn)行轉(zhuǎn)型，另一方面把觀念轉(zhuǎn)變的員工配置到這些增量項目中，當(dāng)增量成長到一定程度，存量的問題也自然就迎刃而解了。
新項目采取的是市場化機(jī)制嗎?
互聯(lián)網(wǎng)、投資、產(chǎn)業(yè)等新項目要想真正取得成功，一定要按照市場化規(guī)則采取完全市場化的機(jī)制，才能具備真正的市場化能力和核心競爭力，但是很多傳統(tǒng)媒體卻采取的是非市場化機(jī)制。無論在互聯(lián)網(wǎng)方面，還是在新產(chǎn)業(yè)或者新投資方面，都必須采取市場上已經(jīng)行之有效的市場化機(jī)制，例如在投資領(lǐng)域，最高決策機(jī)構(gòu)的投委會組成人員一定是專家。
新業(yè)務(wù)高度依賴舊業(yè)務(wù)嗎?
近幾年傳統(tǒng)媒體在轉(zhuǎn)型時，也開辦了很多新業(yè)務(wù)，但在決定進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)時，并不是從市場和用戶角度出發(fā)，而是從自身業(yè)務(wù)資源和優(yōu)勢出發(fā)，這些新業(yè)務(wù)高度依賴于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有著千絲萬縷的聯(lián)系。由于不是從用戶需求出發(fā)，在運(yùn)作時效益就難以得到保障，當(dāng)出現(xiàn)問題時，多采取傳統(tǒng)資源轉(zhuǎn)移的方式來繼續(xù)扶持。當(dāng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還處于上升通道時，這種資源轉(zhuǎn)移問題不大，但是當(dāng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)處于快速下滑通道時，則就有可能成為壓死駱駝的最后一根稻草。
因此，對于新業(yè)務(wù)，一定要獨(dú)立運(yùn)行并切斷對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的依賴，一是要從用戶和市場需求出發(fā);二是給予配置充分的資源;三是成為真正的自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場主體。
當(dāng)然，轉(zhuǎn)型的難題遠(yuǎn)不止上述十點(diǎn)，但只要我們本著實事求是的態(tài)度，切實解決轉(zhuǎn)型中的各種困難，我們就會有成功的希望?！?/p>
