在管理研究方面我選了一條比較特殊的路——從實踐開始研究。之所以這樣選擇，是因為我想找到一個最貼近企業(yè)的入口，去研究探討中國企業(yè)能否成長為世界一流的企業(yè)。這也是我在1994年進入管理學界時的一個初心。

　　我制定了返回到在1994年給自己設定的一個時間跨度特別長的研究計劃，即進行30年跟蹤研究，然后以十年為一個時間段，共三個時間段來找出中國企業(yè)持續(xù)發(fā)展的規(guī)律。確定這樣的研究計劃，是因為我認識到一個確定的事實：從19世紀20年代的英國到20世紀60年代的美國，它們繁榮的歷史進程是廣泛出現(xiàn)的自主創(chuàng)新的結(jié)果。所以我一直認為自主創(chuàng)新是推動持續(xù)進步和繁榮的核心，如果我們不能找到屬于中國管理的東西，只是引進、學習，只是消化、吸收，是沒有辦法保持持續(xù)繁榮的。

　　領先企業(yè)在中國

　　我認為我們理解本土創(chuàng)新的時候，一定要根植到現(xiàn)實當中，根植到草根企業(yè)，根植到每個企業(yè)的實踐當中。這大概是我的一個基本的邏輯和基本的路徑，因此從這個角度開始了自己的研究。

　　當時，我非常想找到中國優(yōu)秀的企業(yè)，但是當我不斷把文獻組合在一起，發(fā)現(xiàn)依照我們評價一個優(yōu)秀企業(yè)的八個維度(包括創(chuàng)新性、成長性、環(huán)境匹配力、價值鏈、產(chǎn)品及技術、治理結(jié)構、全球化能力、領導層)，在當時找不到對應的企業(yè)。如果我找不到，就會蠻沮喪的，那么是不是這個研究就做不下去了?我不能接受這個可能性，就換個角度來思考，各個行業(yè)其實都有在本土領先的企業(yè)。所以我轉(zhuǎn)換了自己的研究起點，開始研究中國本土領先的企業(yè)，我把它們稱為“行業(yè)先鋒”。

　　我用了這樣一個角度去做這項研究。根據(jù)1984年到1992年公開的數(shù)字，先在3000家企業(yè)中選出候選公司。1992年到2002年的十年間，在持續(xù)跟蹤研究的過程中篩選出要研究的行業(yè)先鋒。行業(yè)先鋒企業(yè)是在中國推行制度化管理和現(xiàn)代化管理的典范;他們對同行、對中國經(jīng)濟發(fā)展帶來深遠的影響，我的選擇標準是：

　　在同行中受到推崇和認可的機構;

　　注重組織完善和管理提升;

　　在中國經(jīng)濟發(fā)展存在不可或缺的地位;

　　企業(yè)存在非常明顯的規(guī)模化的發(fā)展;

　　存在自主經(jīng)營的產(chǎn)品、品牌(或服務);

　　在中國社會經(jīng)濟中，具有活力，受到關注;

　　企業(yè)持續(xù)成長15年以上，期間是作為獨立的公司發(fā)展;

　　年銷售額超過200億人民幣;

　　行業(yè)處于非國家壟斷地位。

　　按照這個標準，從候選企業(yè)中選出5家來，分別是寶鋼、海爾、聯(lián)想、TCL和華為，研究這十年當中他們的發(fā)展軌跡。1992年的時候我把這幾個企業(yè)確定下來，真正的研究從那時候就開始了。這個過程中我也參照國際領先企業(yè)，包括通用電器、惠普、索尼，到NOKIA、IBM，尤其對IBM展開對標研究。第一個十年的研究，在2002年就形成了總體報告，但2004年才正式出來。2002年到2004年，我對自己的研究結(jié)果進行了再驗證。

　　從起飛到領航：成就行業(yè)先鋒的四個關鍵因素

　　這些企業(yè)能夠十年保持領先的原因是什么?這的確是跟國外很多企業(yè)有些不同。我得到的結(jié)論是：影響它們成為領先企業(yè)的是四個關鍵因素。一是企業(yè)內(nèi)部動力方面，有一個非常優(yōu)秀的領導者;二是獨創(chuàng)了企業(yè)的管理方法，叫做中國理念、西方標準;三是它們的厲害之處在于，雖然品牌不夠強大，但企業(yè)的外部動力是以銷售和渠道去做驅(qū)動;四是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上能夠形成利益共同體。

　　1.內(nèi)部動力：領導者為行業(yè)英雄、企業(yè)領袖

　　這些行業(yè)先鋒企業(yè)的領導者最大的特點是什么?是基于“企業(yè)長期發(fā)展的使命感”經(jīng)營企業(yè)，他們首先是行業(yè)英雄，之后再是企業(yè)領袖。無論是海爾的張瑞敏、華為的任正非、寶鋼的謝啟華、TCL的李東升，還是聯(lián)想的柳傳志，他們有這個共同的特質(zhì)。我用了一個詞來描述——英雄，和西方學者交流時他們反對用這個詞，但是在上世紀80、90年代的中國，企業(yè)家沒有英雄的胸懷和氣概，就沒有辦法把企業(yè)推到領先的位置上去。

　　英雄領袖的特質(zhì)有三個衡量點：引領行業(yè)的戰(zhàn)略、創(chuàng)造新市場和慎重決策。這首先表現(xiàn)為他對行業(yè)有一種奉獻精神，有一種引領的精神，而不能只考慮企業(yè)自身。其次對于企業(yè)內(nèi)部，他必須不僅僅是發(fā)展自己，更要發(fā)展其他人。當領導者能夠既發(fā)展自己又發(fā)展別人的時候，當他既有民族的使命感和責任感，又能夠為行業(yè)的進步作出努力的時候，才可以把企業(yè)帶到行業(yè)領先位置上。在研究過程中我很深入地研究了中國的整個家電行業(yè)，發(fā)現(xiàn)最早的一些家電企業(yè)其實非常厲害，可是為什么陸續(xù)被淘汰了?就是它對行業(yè)的貢獻不夠，而只是顧著自己的發(fā)展。

　　2.管理方法：中國理念、西方標準

　　領先的企業(yè)找到了自己的管理模式。這五家企業(yè)的管理模式，我用了一個詞叫“中國理念，西方標準”，其關鍵在于陰陽結(jié)合，運轉(zhuǎn)于無窮。事實上，這兩種管理方式結(jié)合的益處及原因已不是我們研究中創(chuàng)新的成果，很多企業(yè)，包括西方百年企業(yè)，都已先后實施并且倡導這樣的管理方式。他們非常了解中國本土人的意識形態(tài)、行為習慣、文化習慣，他們非常嚴格地遵守西方標準，即剛性的流程管理制度。他們把這兩者融合得很好。很多國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營不好，問及原因時說西方那套方式不能用;國外企業(yè)來到中國經(jīng)營不好時，就說這是中國的國情導致的。每當我在企業(yè)調(diào)研時聽到這樣的理由，就以這些領先企業(yè)為例，因為他們基于國情，尊重西方的管理科學，尋找到了自己的管理方式。

　　領先企業(yè)的管理實踐，解決了我們在理論引進當中的一些難題。中國管理哲學側(cè)重的是人、等級，這種管理由于偏重于人的作用和人的價值實現(xiàn)，比較不傾向于制度效應和條例管理。西方管理側(cè)重的是規(guī)范管理、制度管理和條例管理，即在管理中特別注重建立規(guī)章制度和條例，嚴格按規(guī)則辦事，追求制度效益，從而實現(xiàn)管理的有序化和有效化。

　　領先企業(yè)試圖尋找中、西兩方的平衡。比如，西方管理理論非常強調(diào)以人為本，但是領先企業(yè)很明確地發(fā)現(xiàn)中國的人，很重要的問題是職業(yè)化程度不夠，所以就將“以人為本”轉(zhuǎn)化為“以執(zhí)行為本”。在人力資源方面，早期我們強調(diào)的是職能分工，但是卻導致了部門不合作，形成了部門墻，領先企業(yè)在實踐中將之轉(zhuǎn)向“流程導向”。在強調(diào)“人和人之間和諧”的中國文化氛圍中，我們關注到這些領先企業(yè)的管理法則，“法”在企業(yè)的表述和執(zhí)行過程中都突出應用“移情于法”的管理方式，《華為基本法》自然成為我們探究的焦點。

　　3.外部動力：渠道驅(qū)動

　　領先企業(yè)在品牌力還不夠的時候，如何找到了自己的成長之路?他們基于自己的實踐，以渠道驅(qū)動，解決了這個問題。研究這些企業(yè)的時候，發(fā)現(xiàn)他們真正解決營銷問題是實事求是地找到了自己的這條路——渠道驅(qū)動，而不是用品牌驅(qū)動。我當時說過一句話，中國企業(yè)打造品牌是一個能力，不是一個夢想。打造品牌不能只是去喊口號，而是必須把這個能力確定下來，那就是先從銷售端做起。

　　4.發(fā)展戰(zhàn)略：利益共同體

　　領先企業(yè)在戰(zhàn)略上會形成一個利益共同體。利益共同體的形成對于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展起著尤其重要的作用，這其中包括兩種利益的共享關系：

　　以企業(yè)自身價值鏈為基礎的價值鏈上的利益共享——這包括與企業(yè)內(nèi)部員工、股東，與價值鏈上游的供應商，下游的客戶等的利益共享。

　　價值鏈之外的利益共享——包括與政府利益共享以及來自社會的支持等，也包括與競爭對手結(jié)盟或是其他利益的共享。

　　“利益共同體”的各成員利益越相近，合作就越可能成功。每個企業(yè)，在相同的環(huán)境下對待利益伙伴的方式越接近其喜歡被對待的方式，利益共同體的實現(xiàn)可能就越大。體現(xiàn)在實踐中，就是領先企業(yè)非常在意跟政府的合作，非常在意跟利益相關者的合作，他們會很好的構建包括跟員工、上下游的供應商在內(nèi)的利益共同體。

　　創(chuàng)造，再創(chuàng)造：行業(yè)先鋒持續(xù)發(fā)展的四個能力

　　以上四個關鍵要素，成就了企業(yè)的領先地位，但是只有這四個要素還不夠。他們成為領先的原因，在于得到了自己管理內(nèi)在的力量，但持續(xù)領先的原因到底是什么?我繼續(xù)深入研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們形成了四個方面真正的能力：企業(yè)文化的能、核心競爭力、快速反應、遠景使命。

　　1.企業(yè)文化

　　領先企業(yè)找到了自己的文化方式，這源自于企業(yè)推崇和執(zhí)行的管理方式。了解到這一點，我們就可以知道中國的企業(yè)問題出在什么地方。比如我去很多企業(yè)調(diào)研，他們說我們的文化就是老板文化，這就說明企業(yè)沒有度過創(chuàng)業(yè)階段，一個企業(yè)依然是以老板代表企業(yè)文化，一定是在初創(chuàng)期。

　　企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂也是企業(yè)的本質(zhì)特征，是基于企業(yè)家推崇和執(zhí)行的管理方式下而產(chǎn)生的團隊績效。它的三個起源因素是社會經(jīng)濟文化發(fā)展(定性)、企業(yè)高層管理人員自身(定位)和管理層執(zhí)行的管理方式(定量)。優(yōu)秀的企業(yè)文化一定是從初創(chuàng)期過渡到規(guī)則，從規(guī)則到績效，績效到創(chuàng)新，最后有遠景導向。可以表示為：

　　人事制度——人的管理——人的管理方式——企業(yè)管理方式——核心價值觀——企業(yè)文化。

　　如果說企業(yè)的老板不遵守規(guī)則，這個企業(yè)是沒有文化建設的，因為老板常常打破規(guī)則，打破文化。被調(diào)研的企業(yè)問我怎么看一個老板是不是好的老板?其實很簡單，看他規(guī)定員工穿工裝時，他自己穿沒穿，如果沒有，證明這個企業(yè)的文化是有問題的。

　　因此說企業(yè)文化形成的核心是認同和共享。沒有認同的文化就沒有價值，而認同的關鍵是員工、顧客和社會的參與和共享。我們相信企業(yè)文化管理是一種最高境界的管理，一切物質(zhì)及業(yè)績，都是在文化的指導、推動、滲透和熏陶下出現(xiàn)的。

　　2.核心競爭力

　　核心競爭力源自企業(yè)推崇的管理方式和顧客所需價值，是一種整合的力量，它是企業(yè)組織中的集合性知識(collective learning)。企業(yè)的核心競爭力有三個基本特征：提供了進入多樣化市場的潛能;應當對最終產(chǎn)品中顧客重視的價值作出關鍵貢獻;應當是競爭對手難以模仿的能力。

　　企業(yè)怎么構建它的核心能力?也就是企業(yè)要做到在內(nèi)部的管理方式和市場的戰(zhàn)略之間形成合力，使得它物化表現(xiàn)為實現(xiàn)顧客所需價值的產(chǎn)品或服務，并且在市場當中去取勝。這是企業(yè)非常重要的一個能力。

　　3.快速反應

　　快速反應能力源自渠道驅(qū)動與利益共同體。成功的快速反應是指企業(yè)通過與利益共同體的合作，準確把握來自顧客所需價值，以低成本高速度滿足市場需求和顧客所需服務水平。

　　企業(yè)怎么樣去跟整個價值鏈的共享和對市場、顧客的需求之間形成快速反應?在顧客需求基礎上的競爭驅(qū)動，可能在企業(yè)中產(chǎn)生三類反應：初始方案和快速制勝、經(jīng)營改進建立合作伙伴、突破性企業(yè)重組形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。反應的來源都是企業(yè)利益共同體的協(xié)作。

　　4.遠景使命

　　遠景使命源自利益共同體和英雄領袖。那些能夠持續(xù)成功的公司，都在其遠景使命中保證了穩(wěn)定不變的“企業(yè)存在理由”。盡管他們的經(jīng)營戰(zhàn)略和實踐活動，總是不斷的適應著變化的外部世界。我們把各種因素共同作用下制定的企業(yè)某個時期內(nèi)的“遠景使命”比喻為指引企業(yè)行動和力量的燈塔，它是企業(yè)發(fā)展過程中指引正確方向的重要因素。

　　這種在不斷的發(fā)展過程中又能保持和保證企業(yè)最終遠景實現(xiàn)的動力，正是使一些公司成為精英企業(yè)的原因，他們能夠適時改造自己，讓幾代人明確方向，保持優(yōu)異的長期效益。

　　我們認為，經(jīng)營宗旨是繪制企業(yè)遠景使命的基礎，它界定了一個組織經(jīng)久不衰的特征——這種特征是組織的穩(wěn)定標志，它超越了產(chǎn)品或市場的生命周期、技術突破、管理時尚和某個時期的企業(yè)領袖。

　　這種能夠在“保持”和“改變”之間進行協(xié)調(diào)的不可多得的能力，與企業(yè)構建遠景使命的能力密切相關。遠景使命在應該保留什么樣的經(jīng)營內(nèi)容、應該如何發(fā)展未來前景方面，給人們提供了指南，讓企業(yè)有非常強的遠大的追求和持續(xù)的進步。

　　這四個能力構建成功之后，企業(yè)就可以得到領先的位置。

　　領先，再領先：企業(yè)持續(xù)領先的五種素質(zhì)

　　我的持續(xù)30年的跟蹤研究進入到第二個十年后，與之前十年最大的區(qū)別，是我們進入到不確定的時代。2002年到2012年，這個時代有很多挑戰(zhàn)和改變，使得我們要關注許多問題，比如：

　　如何理解環(huán)境和市場?

　　影響企業(yè)增長的真正原因是什么?

　　如何理解趨勢?

　　如何理解機會?

　　如何獲得增長的能力?

　　最根本性的問題是：如何理解變化?當你不能去理解變化這個問題的時候，就沒有辦法去理解今天的企業(yè)為什么采取現(xiàn)在招式繁多的經(jīng)營方式。

　　這個繼續(xù)研究的過程，挑戰(zhàn)非常之大。2002-2012年這十年，我關心的這五家企業(yè)總體表現(xiàn)較好，但是在研究對照組的企業(yè)當中，無論是國內(nèi)的還是國外的，有很多已經(jīng)被淘汰了。比如諾基亞已經(jīng)從全球領先企業(yè)的榜樣下滑到被收購的地步，戴爾也從行業(yè)先鋒中退出第一陣營。一些新興的企業(yè)開始出現(xiàn)，比如阿里巴巴、騰訊、百度。我深深感覺到，環(huán)境變化對企業(yè)的挑戰(zhàn)和影響比我們想象的要大得多。

　　當我跟這些企業(yè)在一起的時候，覺得商學院過得還是太穩(wěn)了。所謂躲進小樓成一統(tǒng)，在商學院里面，會覺得世界并沒有什么變化。我們習慣于用很早很舊的觀點，用我們懂的語言，習慣于認為某件事情大概是不變的。但是，事實上所有東西都在變。這十年給我沖擊非常之大，我很深地感受到企業(yè)的焦慮、企業(yè)的難題、企業(yè)的困境，而我研究的五家企業(yè)當中，其實也有一家企業(yè)陷入了低谷，甚至虧損。這讓我非常緊張，因此保持了更密切的關注，后來他們走出來了。原因何在呢?

　　這五家企業(yè)在具備以上四個關鍵要素和成長能力的這個基礎上，同時又具備了五種素質(zhì)，分別是：用戶至上、競爭與學習、全員創(chuàng)新、讓失敗變得有價值、自我驅(qū)動。這使得他們能夠持續(xù)保持領先。

　　這是在第二個十年當中，面臨一個不確定性的時代，這些企業(yè)能夠保持領先的五個最重要的素質(zhì)。

　　管理整體論及七個原理

　　在研究過程中，我一直希望和大家達成一個共識——我們一定要有理論的確信，理論一定是可以指導實踐的;我們一定要敬仰實踐，要真正尊重實踐。理論自信和敬仰實踐，給予我巨大的支撐和幫助，是我走過了25年這么長跨度的研究之后的一個重要認知。理論的研究是非常有價值、有意義的，只要我們很認真的去做這件事情，也因此我兩次投身實踐，角色認知上仍然是一個老師。

　　2012年到2022年，第三個十年里，我想做的事情是，持續(xù)關心已經(jīng)領先的企業(yè)是否能一直保持著行業(yè)先鋒的競爭力?

　　環(huán)境已經(jīng)發(fā)生根本性的變化，數(shù)字化生存帶來的挑戰(zhàn)，以及知識驅(qū)動帶來的轉(zhuǎn)型，是前所未有的變革，企業(yè)績效影響因素已經(jīng)由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，創(chuàng)新成為根本性的要求。我們遇到的挑戰(zhàn)更大，因為組織績效的內(nèi)容變了，管理效率的來源變了，企業(yè)發(fā)展的模式變了，最重要的一個變化是消費者變了。

　　消費者是影響企業(yè)管理的排在第一位的最重要的要素，這是今天企業(yè)管理和研究當中最大的變化和挑戰(zhàn)。聯(lián)想在遭遇挑戰(zhàn)，前段時間柳傳志先生做自己觀點的傳播，引發(fā)了消費者的強烈反應;華為、阿里巴巴、騰訊在遭遇實現(xiàn)全球領先的挑戰(zhàn);螞蟻金服、小米、滴滴、摩拜單車、柔宇科技等新興的企業(yè)以更快的速度一批一批涌現(xiàn)出來。

　　這一切使得我們不得不去做一些根本性的研究。因為我們今天站在一個特殊的時間點，數(shù)據(jù)、協(xié)同、智能等要素碰撞在一起，將重構商業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構?；ヂ?lián)網(wǎng)技術讓中國企業(yè)和世界企業(yè)可以在同一個起跑線上，彎道超車已經(jīng)是不成立的說法了。中國企業(yè)開始進入世界視野，2017年4月份彭博社公布的市值排名中，騰訊以3254億美元排在第九位。我們相信中國會有世界一流的企業(yè)，因為中國企業(yè)正在開始改變世界。一部分中國企業(yè)，以自己的品牌出現(xiàn)在終端消費者的心中，我們理論界有機會貢獻自己的理論。

　　根據(jù)二十多年對五個企業(yè)的持續(xù)跟蹤研究，沿著其中內(nèi)在的邏輯，我決定沿著一個研究方向去走，就是組織效率到底從哪里來?

　　在管理理論由“分”到“合”的演進過程中，很重要的一個問題是，我們怎樣才能得到更大的系統(tǒng)效應?以前講分工是提升勞動效率，分權是提升組織效率，分利是提高人的效率，因此產(chǎn)生科學管理原理、行政組織理論、人力資源理論。今天我們需要的效率，不僅僅來源于勞動效率、組織效率和人的效率，還來源于更大的系統(tǒng)效率。系統(tǒng)效率影響到整個組織的效率。在我看來，“管理整體論”包括七個原理：

　　第1原理：(信仰)經(jīng)營者的信仰就是創(chuàng)造顧客價值

　　第2原理：(邊界)顧客在哪里組織的邊界就在哪里

　　第3原理：(價值)成本是整體價值的一部分，在本質(zhì)上是一種價值犧牲

　　第4原理：(管理)人與組織融為一體，管理的核心是激活人

　　第5原理：(組織)駕馭不確定性成為組織管理的核心

　　第6原理：(人)從個體價值到集合智慧

　　第7原理：(效率)效率來源于協(xié)同而非分工，組織管理從“分”轉(zhuǎn)向“合”

　　在今天管理要回答整體問題，不是回答分工問題，或者內(nèi)部的問題，而是必須要回答外部的問題。我們整體來看這些問題，并不是一個“分”的概念，而是一個“合”的概念。

　　記得在看亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的《管理者而非 MBA》一書時，有一段話讓我印象深刻，他在書中寫道：“有個老笑話說MBA三個字代表的是靠分析來管理(management by analysis)，不過這根本就不是笑話。”我非常認同明茨伯格這個觀點。

　　從整體來看7個原理，組織的內(nèi)部要明確的是信仰、邊界、價值、管理、組織、人、效率，以此來實現(xiàn)在組織的外部要達成的結(jié)果。從內(nèi)部到外部之間，如果我們愿意把它整體做到，實際上是可以得到這樣一個結(jié)果的。

　　當我被問到底有沒有中國管理模式時，我的回答是，如果研究對象是中國企業(yè)，中國管理模式是有的，但是當管理模式被世界所使用的時候，不需要強調(diào)“中國”這兩個字。我希望我們一起努力，能夠把中國管理實踐中的一些內(nèi)在規(guī)律整體釋放出來?！?/p>