采訪對象：孔丹，1947年出生。1969年2月，到陜北延長縣插隊(duì)。1981年，畢業(yè)于中國社會科學(xué)院研究生院，獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位。曾任光大集團(tuán)有限公司常務(wù)董事兼副總經(jīng)理、副董事長兼總經(jīng)理。中信集團(tuán)有限公司非執(zhí)行董事、董事長、黨委書記。

　　采 訪 組：邱然 陳思

　　采訪日期：2018年1月

　　學(xué)習(xí)時報：您曾長期在中信集團(tuán)擔(dān)任重要職務(wù)，作為改革開放的先鋒，中信的誕生是與中國的改革開放緊密相連的。請您談?wù)勚行艅?chuàng)立階段的情況。

　　孔丹：我曾查閱中信的歷史檔案，其中記載了很多重要的信息。有些是我親歷的，有些是我考證的。

　　追溯起中信創(chuàng)立的“史前史”階段，應(yīng)該是榮毅仁作為“紅色資本家”被國家領(lǐng)導(dǎo)人納入視野的過程。1978年2月，經(jīng)歷了“三起三落”的鄧小平重新回到了政治舞臺，他在五屆政協(xié)一次會議上當(dāng)選為全國政協(xié)主席，榮毅仁當(dāng)選為全國政協(xié)副主席。鄧小平與榮毅仁有了更多接觸和了解的機(jī)會。

　　在改革開放的起始階段，我們面臨著很多困難，首先就是對外開放所遇到的巨大阻力。有觀念障礙，也有制度障礙。實(shí)行了幾十年的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，在體制內(nèi)部是很難改變現(xiàn)狀、取得突破的。

　　這種情況下，鄧小平需要組織推動力量，榮毅仁是合適的人選。他既了解計(jì)劃經(jīng)濟(jì)也懂得市場經(jīng)濟(jì)，知道如何同資本主義打交道，由他出面，就可以培植出一股重要的力量，推動由外自內(nèi)的變革。

　　學(xué)習(xí)時報：您能追溯一下“鄧小平點(diǎn)將”的過程和如何推動創(chuàng)立中信的嗎?

　　孔丹：這應(yīng)源于鄧小平組織的一次火鍋宴。黨的十一屆三中全會提出要把工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到社會主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)上來，中國要實(shí)行改革開放。會議剛閉幕20天，1979年1月17日，鄧小平邀請榮毅仁和胡厥文、胡子昂、周叔弢、古耕虞在人民大會堂座談。鄧小平開門見山說：“中國要開放，要吸引外資，想聽聽你們的開誠布公的看法和意見。”

　　鄧小平這么說是希望這些“文革”中靠邊站的工商業(yè)者站出來辦企業(yè)，并提出希望榮毅仁出來從事對外開放工作。榮毅仁坦誠表態(tài)愿意干，并提出成立公司的設(shè)想，鄧小平讓其放手去干。中午，鄧小平請他們吃涮羊肉，邊涮邊聊如何發(fā)揮工商界人士的作用，搞好招商引資工作。鄧小平說，我們在這方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，可以先試點(diǎn)，由點(diǎn)到面，在實(shí)踐中找出經(jīng)驗(yàn)。據(jù)說，在鄧小平的政治生涯中，很少設(shè)宴請客吃飯，而這場“五老火鍋宴”是這位中國改革開放的總設(shè)計(jì)師親自導(dǎo)演的，從而推動了創(chuàng)辦中信的這臺大戲。

　　鄧小平提出由榮毅仁組織一個公司的提議，10天后，榮毅仁向中央提出關(guān)于設(shè)立國際投資信托公司的初步建議。不久，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)成立由榮毅仁任董事長兼總經(jīng)理的中國國際信托投資公司(中信)。

　　1979年7月8日，有兩個重要的消息公之于眾。一是當(dāng)天的《人民日報》頭版頭條刊登的消息：全國人大常委會委員長葉劍英的《中華人民共和國中外合資經(jīng)營企業(yè)法》簽署令。二是新華社發(fā)布消息：中國國務(wù)院批準(zhǔn)中國國際信托投資公司成立。這兩條消息在同一天發(fā)布，表明了國家推進(jìn)改革開放這一國策堅(jiān)定不移的決心。同時表明中信公司成為中國對外開放的窗口。

　　中信公司的注冊資金為2億元人民幣，當(dāng)時國家的財政比較困難，實(shí)際只撥給了1億元，就這1億元都還遲遲沒有到賬，真是名副其實(shí)白手起家。榮毅仁拿出自己的1000萬元給公司開張，這筆錢成為第一筆啟動資金。后來國家總算給撥來了2000萬元，再加上榮毅仁拿出的1000萬元，中信有了3000萬資金開展業(yè)務(wù)。

　　學(xué)習(xí)時報：改革開放初期，中信所具有的開創(chuàng)性，與當(dāng)時的體制必然產(chǎn)生一些碰撞，中信當(dāng)時是如何開辟出一條新路。

　　孔丹：1979年我國還處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，中信是屬于體制外運(yùn)行的，是對計(jì)劃經(jīng)濟(jì)進(jìn)行“拾遺補(bǔ)缺”的，當(dāng)時就是在夾縫中求生。作為“第一個吃螃蟹的人”，中信當(dāng)時很多主張可能在今天看來算是常態(tài)思維，但在當(dāng)時的體制下卻很另類，遇到很多挑戰(zhàn)，常常是變換一種方式，采用變通的辦法，但很多時候還是需要國家有特殊政策支持。谷牧同志曾經(jīng)描述過中信在建立初期遇到的體制困境，他生動地說：長安街不讓中信走，“煤渣胡同”總要讓它走吧?其實(shí)，谷牧同志所說的“煤渣胡同”是和長安街平行的一個小胡同，雖然很窄小，但是也會通到同樣的目的地。

　　但無論走胡同還是走大街，都繞不開管我們的單位。那時候，中信是一個正部級單位，但出去談事情都是非常艱難的。當(dāng)然，我們還是做成了很多事，在一定程度上促成了體制的突破，開辟了一條新路。

　　中信從誕生之時，就始終遵循市場經(jīng)濟(jì)原則，按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，創(chuàng)造出在當(dāng)時中國最有效的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)。長期以來，中信擔(dān)當(dāng)了國家對外開放的窗口，擔(dān)當(dāng)了制度變革和創(chuàng)新的開路先鋒。

　　學(xué)習(xí)時報：在40年的發(fā)展歷程當(dāng)中，中信都有哪些開創(chuàng)性的成果?

　　孔丹：開創(chuàng)性的領(lǐng)域可以舉很多例子：1979年，中信設(shè)立了房地產(chǎn)部，是中國第一家商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)，在北京建造了第一個商業(yè)辦公大廈——國際大廈。1980年，成立中國第一家開展租賃業(yè)務(wù)的中日合資的中國東方租賃公司。1981年，成立中國國際經(jīng)濟(jì)咨詢公司，是第一家從事國際經(jīng)濟(jì)咨詢業(yè)務(wù)的公司。1982年，在日本發(fā)行企業(yè)債券，是中國第一家在海外發(fā)行債券的企業(yè)。1985年，投資澳大利亞波特蘭鋁廠，是第一家到海外直接投資的中國企業(yè)。1986年，組建中信嘉華銀行，成為中國第一家在海外收購商業(yè)銀行的企業(yè);中信泰富在香港聯(lián)交所上市，是中國第一家在香港上市的紅籌股公司。1987年，成立中信實(shí)業(yè)銀行，成為中國第一家擁有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的企業(yè)。1990年，亞洲衛(wèi)星公司發(fā)射亞洲第一顆商用通信衛(wèi)星，是亞洲地區(qū)第一家涉足國際商用衛(wèi)星通信和商用衛(wèi)星運(yùn)營的公司。1993年，中信在美國發(fā)行揚(yáng)基債券，是新中國成立后在美國市場發(fā)行的第一筆債券。2003年，中信證券在上海證券交易所成功上市，成為國內(nèi)第一家公開上市的證券公司。

　　在中信40年的歷史上這種首創(chuàng)數(shù)不勝數(shù)。我選取兩個比較重大的項(xiàng)目來談一談吧。

　　第一個，“亞洲一號”衛(wèi)星的發(fā)射。

　　“亞洲一號”衛(wèi)星前身是美國的一顆衛(wèi)星，1984年2月首次發(fā)射。但是，衛(wèi)星在脫離了航天飛機(jī)之后，未能進(jìn)入預(yù)先設(shè)定的軌道，從此漂流在太空中，成了“流浪兒”。

　　那個時候，中信集團(tuán)剛剛成立了旗下的亞洲衛(wèi)星公司，成功購買了這顆衛(wèi)星，給它起了一個響亮的名字——“亞洲一號”。

　　1990年4月7日，“亞洲一號”衛(wèi)星由“長征三號”運(yùn)載火箭從西昌衛(wèi)星發(fā)射基地發(fā)射成功。后來，亞洲衛(wèi)星公司成為亞洲實(shí)力最強(qiáng)大的衛(wèi)星運(yùn)營公司，相繼發(fā)射了“亞洲二號”“亞洲3S”“亞洲四號”“亞洲五號”“亞洲七號”等衛(wèi)星。目前，公司連接了超過50個亞洲及太平洋地區(qū)的國家和地區(qū)，接通了超過40億人的網(wǎng)絡(luò)通訊，為全球超過100家電視電臺廣播機(jī)構(gòu)提供了300多套電視和廣播頻道，為亞太地區(qū)提供了包括通信網(wǎng)絡(luò)、寬帶、多媒體等多種電信服務(wù)。

　　第二個，建設(shè)鳥巢工程。

　　北京奧運(yùn)會成功舉辦已經(jīng)過去10年了，但是直到現(xiàn)在恐怕都沒有多少人知道，中信集團(tuán)是鳥巢的建設(shè)者。2002年的秋天，當(dāng)時中信集團(tuán)的董事長王軍決定參與建設(shè)國家體育場的競標(biāo)，他說：“建設(shè)鳥巢對我們的國家是一件大事，能夠參與這個工程對中信是一個巨大的榮譽(yù)，很難用商人的標(biāo)準(zhǔn)來考量。”他說：“即使賠本，也要中標(biāo)。”

　　建設(shè)鳥巢所擔(dān)負(fù)的風(fēng)險是非常大的。其超高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，導(dǎo)致成本上升在建設(shè)當(dāng)中不可控制，中標(biāo)者難以盈利。這樣重大的工程，聚集著全球的目光，施工的各方面都不能有絲毫的差錯，一旦建筑質(zhì)量出現(xiàn)問題，承建單位和政府都是難以承受的。在這樣巨大的責(zé)任、風(fēng)險與寥寥無幾的利潤面前，很多商人落荒而逃，有些已經(jīng)中標(biāo)的單位也悄然離去。然而中信沒有動搖，反而主動迎了上去，這里面飽含著中信對國家的責(zé)任感和使命感。

　　當(dāng)國家和民族需要中信站出來做事情的時候，中信絕不退縮。從榮毅仁創(chuàng)建中信的那個時刻起，國家和民族的大義對中信人來說，就是融入血液的價值觀。

　　學(xué)習(xí)時報：您到中信以后有沒有遇到過特別棘手的事情?請您回憶一下。

　　孔丹：2006年6月，我剛從光大調(diào)到中信，從2000年到2006年，我擔(dān)任中信的總經(jīng)理，配合王軍董事長開展工作。在王軍任董事長期間，中信的總資產(chǎn)從800億猛增到了8000億。

　　隨著經(jīng)濟(jì)形勢的變化，我遇到了一個很嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，就是中信銀行的改制上市。

　　在我國改革開放的歷史進(jìn)程中，一些銀行積累了相當(dāng)多的問題和不良資產(chǎn)，很多銀行的呆壞賬已經(jīng)達(dá)到很大規(guī)模。中信銀行和其他大型國有銀行一樣，也出現(xiàn)了類似的問題。

　　通過調(diào)查了解，我發(fā)現(xiàn)中信銀行的不良資產(chǎn)超過了300億。而當(dāng)時，中信只有幾十億的資本金，按照會計(jì)準(zhǔn)則處理，早就可以破產(chǎn)幾次了。這件事情如果處理不好將會給整個集團(tuán)帶來嚴(yán)重危機(jī)。

　　銀保監(jiān)會給我們3年的時間解決問題，要求我們在限期內(nèi)把所有不良資產(chǎn)都處置好，把資本金補(bǔ)充好。究竟用什么辦法才能化解這個危機(jī)?辦法主要有兩個：一是向國家尋求幫助。這可以借鑒當(dāng)年剝離工、農(nóng)、中、建四大國有銀行不良資產(chǎn)的辦法。二是靠集團(tuán)進(jìn)行自救。以發(fā)債等方式來融資，再對銀行進(jìn)行大規(guī)模注資，嚴(yán)格地處理呆壞賬，足額撥備、核銷，并夯實(shí)資產(chǎn)，直至達(dá)到監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，最終改成股份制銀行，擇機(jī)上市。

　　經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡，我們決定自救。我們請發(fā)改委批準(zhǔn)中信發(fā)債。當(dāng)時發(fā)改委只為項(xiàng)目批準(zhǔn)發(fā)債。我就說：“中信集團(tuán)解決中信銀行資本金的問題也是一個項(xiàng)目，發(fā)改委批準(zhǔn)我們發(fā)債，是一種改革，一項(xiàng)創(chuàng)新。”就這樣，2003年發(fā)改委報國務(wù)院批準(zhǔn)，讓我們發(fā)了100億的債，其中有60億專項(xiàng)用于補(bǔ)充銀行的資本金。2005年，我們以同樣的程序發(fā)了90億的債，其中有87億用于補(bǔ)充銀行資本金。發(fā)債融資，以及集團(tuán)的一部分利潤留存，全部撥到中信銀行，把銀行300多億的不良資產(chǎn)撥備、核銷了200多億。我們的資本充足率問題得到解決，為健康發(fā)展創(chuàng)造了有利條件。

　　在我接任董事長后，我提出中信人的使命：既要穩(wěn)定、連續(xù)，又要開拓、創(chuàng)新，一定要把榮毅仁董事長開創(chuàng)的、全體員工共同奮斗發(fā)展到了一個新的歷史起點(diǎn)的中信，繼續(xù)推向新的發(fā)展高度。

　　2007年4月27日，中信銀行在上海和香港A+H股同時上市，徹底解決了不良資產(chǎn)處置和資本金不足的問題。

　　后來，我概括了這個過程：自費(fèi)改革，自費(fèi)留學(xué)。H股是面向世界金融市場發(fā)的，就是“留學(xué)”。當(dāng)時，我們分別去美國、歐洲做推介路演。中信銀行上市的融資總量約為60億美元，認(rèn)購倍數(shù)達(dá)到了90倍，這是一個非常令人振奮的數(shù)字，直到現(xiàn)在可能還是中國銀行業(yè)在海外認(rèn)購倍數(shù)最高的。

　　中信銀行的上市，一舉化解了危機(jī)，我們實(shí)現(xiàn)了“轉(zhuǎn)危為機(jī)”。危機(jī)這個詞，包括danger，也包括了opportunity，危機(jī)中既有危險，也有機(jī)會。我們把危險轉(zhuǎn)化成為一個高速成長的機(jī)會。

　　中信集團(tuán)的業(yè)務(wù)架構(gòu)很好，但盈利能力在較長時期一直在十幾、二十個億左右，我就著力推進(jìn)加強(qiáng)企業(yè)競爭力的戰(zhàn)略。國際上的商界大亨對盈利貨幣單位一般都用美元或歐元來計(jì)，最小的計(jì)數(shù)單位一般都是用Billion，也就是十億美元是一個單位，否則就沒有分量。

　　2007年，中信銀行問題解決了，集團(tuán)其他的一些業(yè)務(wù)增長速度也走上了快車道。這一年，我們第一次硬氣地宣布：中信集團(tuán)2007年的凈利潤達(dá)到160億美元，在國際上也有了點(diǎn)說話的權(quán)力，有人把這種發(fā)展速度稱為跨越，我們實(shí)際上是“彎道超車”。

　　學(xué)習(xí)時報：2008年，全球金融危機(jī)對中信有哪些影響?請您回憶一下當(dāng)時的情況。

　　孔丹：是的。2007年是我擔(dān)任中信董事長的第二個年頭，也是中信的翻身年，我們已經(jīng)形成了金融和非金融協(xié)同發(fā)展的局面。“上百億”曾是我們仰望的目標(biāo)，但我們一步就跨過了它。在中國的大型國有企業(yè)里，除了工、農(nóng)、中、建等大型國企以外，我們是為數(shù)不多的盈利超過百億的企業(yè)。好日子還沒過幾天，全球金融危機(jī)就來了。

　　2008年年初，我和高盛的CEO勞爾德·貝蘭克梵在北京有一次聚餐。據(jù)他透露，當(dāng)時華爾街經(jīng)營衍生產(chǎn)品的一些投資銀行已經(jīng)損失慘重了，嚴(yán)重的問題逐漸暴露出來。

　　我問：“你們高盛怎么樣?”

　　他說：“高盛還是保持盈利的。”

　　我問他：“別人都在虧，你為什么還能賺錢?”

　　他說：“我始終保持高度警惕的狀態(tài)，當(dāng)我們預(yù)見到這些產(chǎn)品的盈利空間快觸頂時，就果斷出手，落袋為安。”

　　我聽得連連點(diǎn)頭，當(dāng)然，并不是每個金融機(jī)構(gòu)都有貝蘭克梵這樣的眼光和應(yīng)對策略，就在他跟我講這些話時，美國的其他一些金融機(jī)構(gòu)卻還在大口地吃著衍生品。

　　當(dāng)時，貝爾斯登、雷曼兄弟這兩個老牌的華爾街投資銀行，都有跟中信合作的意向。他們問我，有沒有什么想法?我回應(yīng)說：“現(xiàn)在的情況比較復(fù)雜，我們要做出一個比較直觀的應(yīng)對：Money is King(現(xiàn)金為王)，目前我們要儲備現(xiàn)金，將來我們要是沒有能力來處理危機(jī)的沖擊，我們就很可能會被各種資金的連鎖反應(yīng)給拖垮，甚至崩潰。我們一定要留有相當(dāng)規(guī)模的現(xiàn)金儲備，來應(yīng)對潛在的、即將到來的危機(jī)。”

　　2008年秋天，金融危機(jī)還沒來敲中信的門，中信的狀態(tài)還不錯。我到北美出訪，9月22日到了美國紐約。那時，我得到消息，9月15日，雷曼兄弟公司宣布破產(chǎn)了，美國銀行宣布收購美林。本來我出訪的行程里有和雷曼兄弟的CEO富爾德見面安排。結(jié)果還沒碰面，雷曼兄弟就已經(jīng)破產(chǎn)了。我當(dāng)時還有點(diǎn)兒隔岸觀火看別人熱鬧的心情，卻沒有意識到一場重大的危機(jī)正在逼近中信。

　　9月24日，我還在美國出訪，接到總部的緊急電話，說中信泰富做的一個金融衍生產(chǎn)品出問題了。我連忙趕回北京，飛機(jī)還沒落地的時候，危機(jī)已經(jīng)正式爆發(fā)了。中信泰富為了做歐洲的鐵礦項(xiàng)目，做了一個叫KODA的金融衍生產(chǎn)品，這款產(chǎn)品開始有甜頭，先讓客戶打折買股票，賺錢時上封頂，一共有十幾單，每一單上封頂可以有300萬美元的盈利;巨大的風(fēng)險在于，它下不保底，也無法止損，一旦出現(xiàn)了股票價格一路暴跌，客戶必須要一路買下去，而且要翻番地買下去。這款產(chǎn)品最好的結(jié)果不過賺30%左右，但最壞的結(jié)果卻是近乎無限的損失。從本質(zhì)上來說，這是一個金融陷阱。所以，后來人們用諧音稱呼這個Accumulator為“I'll Kill You Later”——“待會兒就宰了你”。

　　到10月份，中信已經(jīng)虧了將近90億港幣，深深陷入了這個陷阱之中，在技術(shù)層面是沒有辦法止損的，到2008年底的時候，我們的損失已達(dá)154億港幣，接近30億美元的直接損失是在極短的時間內(nèi)形成的。那時中信集團(tuán)一年才掙多少錢?怎么賠得起?

　　王軍到我辦公室來了解情況，我就問他：“您看這事兒在中信的歷史上是不是最大的一次危機(jī)啊?”他面色凝重地說：“當(dāng)然是最大的一次危機(jī)。”

　　這次危機(jī)帶來的首要問題就是直接損失，這個損失是按Billion計(jì)算的。榮毅仁在艱難困苦中創(chuàng)建了中信，幾代中信人奮斗了20多年，才有了兩個Billion，才有了在國際商界跟人談利潤的底氣，可是三個Billion在兩個月的時間就蒸發(fā)了，這將給中信帶來何等嚴(yán)重的后果，實(shí)在是難以想象。雖然這一交易的決策和操作都是中信泰富管理層進(jìn)行的，但是，我是中信集團(tuán)的董事長啊，難辭其咎。

　　更嚴(yán)重的問題是中信的信用受損。中信泰富如果因?yàn)檫@次損失而無法支付對銀行的償付，形成交叉違約，所有銀行都有可能止貸，原來的信用額度也會停掉，中信泰富600億左右的負(fù)債將全部由中信集團(tuán)來承接，這樣超級巨量的資金規(guī)模，中信集團(tuán)一旦承接不住，就將直接滅頂。

　　中信憑借自己的力量是否還能解決這個危機(jī)?我不知道，回想起不久前我還在紐約幸災(zāi)樂禍半開玩笑地挖苦美國金融家，沒想到這么快，禍?zhǔn)戮偷阶约哼@里來了，真是“五十步笑百步”。

　　我知道，那會兒好多人在背后議論我：“中信這回要垮臺了，孔丹要玩兒完了，他就是中國的‘雷曼兄弟第二’。”

　　過了幾日，我給主管中信的副總理匯報，我說：“你摘我的烏紗帽吧!”他說：“你別跟我來這套，趕快解決問題!”

　　當(dāng)時，擔(dān)任副董事長的常振明說自己每天都睡不著覺，嚴(yán)重失眠。我也好不到哪里去，這件事情實(shí)在太大了，一到晚上，大腦就一片空白，像斷片兒了一樣。那時候，我心力交瘁，我在想明年這個時候，我們中信集團(tuán)還在嗎?是不是已經(jīng)像雷曼兄弟那樣灰飛煙滅了?我越這樣想，越覺得無法承受后果。

　　2008年11月1日，我們召開了黨委會和高管層會議。我發(fā)言說：“在中信全體員工的努力下，沖上了盈利100億這個臺階，這也是一個重大的心理關(guān)口，所有中信人都非常振奮。中信好容易走到了這個地步，決不能說垮下來就垮下來了。”

　　會議從穩(wěn)定大局的角度出發(fā)，制定了解決此次危機(jī)的一攬子方案。

　　第一，中信集團(tuán)負(fù)責(zé)承接這個合約。按1澳元換0.7美元的價格，把澳元期貨交易按三分之二的數(shù)量承接過來。把剩下的三分之一留給中信泰富，最后虧損到什么程度，由泰富自己承擔(dān)。

　　第二，中信集團(tuán)入股中信泰富，幫助其補(bǔ)充大量的資本金。當(dāng)時需要大額外匯資金，我們的缺口很大，打算從農(nóng)業(yè)銀行借款入資，我們從農(nóng)行借到了15億美元。中信集團(tuán)當(dāng)時持有中信泰富29%的股份，管理層則持有約20%的股份，我們提出建議：以增發(fā)股票來安排，中信集團(tuán)以8元港幣一股來入資。中信泰富按照凈資產(chǎn)來計(jì)算，當(dāng)時大約每股16元，當(dāng)時市場低迷，交易價最低時達(dá)到4元。但是，大多數(shù)中小股東都認(rèn)為中信集團(tuán)給的價格很厚道了，比市場價格高了一倍，可以接受。

　　2008年12月19日，中信集團(tuán)的方案獲得了股東大會99%的票數(shù)支持。那天，為了應(yīng)對難以預(yù)料的情況出現(xiàn)，我們幾個負(fù)責(zé)人都聚集在香港，從中信承接Accumulator時開始，1澳元兌美元匯率1分錢的浮動，就有2億多港幣的增加或減少。

　　2008年底，中信泰富恢復(fù)了正常的運(yùn)行;2009年，實(shí)現(xiàn)凈利潤59.5億港幣;2010年，實(shí)現(xiàn)凈利潤89億港幣。在幫助中信泰富安然渡過危機(jī)的同時，也實(shí)現(xiàn)了中信集團(tuán)的投資收益，同時為香港金融市場穩(wěn)定貢獻(xiàn)了力量。

　　經(jīng)過2008年的拼搏，中信集團(tuán)的凈盈利達(dá)到142億，保持了百億以上的水平;2009年，我們達(dá)到了190億，進(jìn)入了世界五百強(qiáng);2010年，我們稅后利潤達(dá)到了332億。

　　2010年我退職時，時任中央政治局常委、國家副主席的習(xí)近平同志與我有一次談話。12月24日，我應(yīng)約到他的辦公室，在談到我的工作和退出一線崗位時，他說：“孔丹同志，你從事工作四十余年，在中國改革開放的兩個窗口——中信、光大工作多年，卓有成效。”他的這個概括讓我非常感動。有了這句話，我覺得我的前半生算是不虛此行了，我和大家一樣，也為我們國家改革開放的偉大事業(yè)貢獻(xiàn)了自己的一份力量。

　　我退居二線后，常振明任董事長，在他的帶領(lǐng)下，中信的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都在蓬勃發(fā)展。我們的金融業(yè)務(wù)，以及其他非金融業(yè)務(wù)都納入“互聯(lián)網(wǎng)+”的轉(zhuǎn)型過程中，中信在未來是有很大的前景的，但中信最寶貴的是從創(chuàng)業(yè)時期集聚起來的那種精神。

　　現(xiàn)在常振明董事長帶領(lǐng)著中信沿著改革開放的道路進(jìn)一步探索，現(xiàn)在的形勢大不一樣了。過去，我們中信被稱為“窗口公司”，現(xiàn)在國家對外開放進(jìn)一步深化，從前那些阻礙發(fā)展的“墻”和“門”都拆了，已經(jīng)無所謂“窗口”，所有的機(jī)構(gòu)都納入了市場化主體。中信正在承擔(dān)新的歷史使命。

　　常振明董事長提出要求：“我們要重拾創(chuàng)立之初的銳氣，重塑中信的企業(yè)氣質(zhì)。”對這個話，我深以為然。我們的銳氣、我們的氣質(zhì)，就是我們創(chuàng)新的源泉，也是我們克服一切困難的內(nèi)在力量。

　　學(xué)習(xí)時報：您如何評價改革開放這40年?

　　孔丹：改革開放是我們黨用以往30多年的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)換來的，是社會付出了巨大的代價轉(zhuǎn)變過來的，十分寶貴，來之不易。

　　沒有改革開放，就沒有我們的今天，沒有今天也就沒有明天的民族復(fù)興，這不是理論的推導(dǎo)，而是一個生動的歷史邏輯。改革開放，是我們通過40年的努力，為我們自己創(chuàng)造了一個民族復(fù)興的牢固基礎(chǔ)。

　　但是，我們前進(jìn)的道路，從來不是筆直的，在任何時候都會有坎坷、有風(fēng)險。我們今天所走的每一步都會影響到下一步，我們的時代越發(fā)展，新的問題會越來越多。

　　黨的十八大以后，習(xí)近平總書記有一段講話論述了這個道理。他說，世界上沒有放之四海而皆準(zhǔn)的發(fā)展道路和發(fā)展模式，也沒有一成不變的發(fā)展道路和發(fā)展模式。我們過去取得的實(shí)踐和理論成果，能夠幫助我們更好面對和解決前進(jìn)中的問題，但不能成為我們驕傲自滿的理由，更不能成為我們繼續(xù)前進(jìn)的包袱。我們的事業(yè)越前進(jìn)、越發(fā)展，新情況新問題就會越多，面臨的風(fēng)險和挑戰(zhàn)就會越多，面對的不可預(yù)料的事情就會越多。我們必須增強(qiáng)憂患意識，做到居安思危。

　　特別是“增強(qiáng)憂患意識，做到居安思危”這句話，在我的工作歷程當(dāng)中，體會非常深刻?！?/p>