面對日益增多的公共事務和社會治理問題，網(wǎng)格化管理成為社區(qū)治理中應對基層社會矛盾、提高行政效率、提升公共服務效能的高招。的確，網(wǎng)格化管理在及時發(fā)現(xiàn)問題、快速解決問題方面確實具有優(yōu)勢，但并不是所有的社區(qū)治理事項都適合網(wǎng)格化。
究竟什么是網(wǎng)格化管理？按照現(xiàn)行的做法，就是城市管理者將社區(qū)劃分成更小的網(wǎng)格，每個網(wǎng)格配備網(wǎng)格協(xié)管員（主要是社區(qū)巡邏人員）、網(wǎng)格管理員（主要是社區(qū)負責人員）和網(wǎng)格長（社區(qū)負責人或者政府工作人員）。協(xié)管員主要是在網(wǎng)格內(nèi)排查問題并且上報信息；網(wǎng)格管理員則負責確認信息并且做好現(xiàn)場的問題處理，如果問題難以解決，再上報給網(wǎng)格長；網(wǎng)格長則肩負對網(wǎng)格工作的檢查、指導和督促工作，并且協(xié)調(diào)政府資源解決社區(qū)難題。這種管理方式一般都借助網(wǎng)絡平臺來進行，一些發(fā)達地區(qū)還給網(wǎng)格協(xié)管員配備了平板電腦，在社區(qū)居委會或社區(qū)工作站配備了網(wǎng)絡電腦終端，形成了基層管理“縱向到底、橫向到邊”的格局。
網(wǎng)格化因何而來呢？歷史地看，我國城市社區(qū)管理體制大致進行了兩輪改革。第一輪改革是上世紀90年代中期，隨著單位制的解體和城鎮(zhèn)化的快速推進，大量公共事務沉積到基層社區(qū)，在政府職能“條塊分割”無法很好應對問題的背景下，一些大城市推行了“兩級政府、三級管理”的改革，賦予街道辦事處社區(qū)管理的核心地位，同時增加了社區(qū)自治組織協(xié)助政府承擔公共事務的職責，這種改革后來被民政部在全國范圍推廣，在取得成效的同時，也一定程度造成街道辦職責超載，社區(qū)居委會承擔了大量的行政事務。新世紀以來，又陸續(xù)開展了第二輪改革，主要是通過“行政事務與社會事務”的相對分離，來為社區(qū)組織松綁，進而提高社區(qū)自治能力、提高政府公共服務水平，這一輪改革只是由部分城市進行局部探索，有的地方在推行“街道社區(qū)化”，有的地方推行“社區(qū)工作站與社區(qū)居委會分離”，有的地方推行“社會組織購買公共服務”，模式多樣且未定型，而且還未在全國范圍內(nèi)推廣。這兩輪承前啟后的改革，基本上是在處理政府和社會的邊界問題，第一輪改革主要是整合政府內(nèi)部資源，使得街道辦事處成為社區(qū)治理的兜底者，第二輪改革的試點則出現(xiàn)了發(fā)揮社會組織積極性的趨向。應該看到，理清政府與社會責任的邊界，是未來建構一種理想治理模式的基礎。
在第二輪改革試點的過程中，網(wǎng)格化管理進入城市管理者的視野。一方面，轉(zhuǎn)型期社區(qū)管理面對的境況越來越復雜，甚至面臨不少脫序的現(xiàn)象，既有的管理方式只有充分整合體制內(nèi)資源才能有效運轉(zhuǎn)；另一方面，對于習慣于自上而下管理的基層政府而言，建構多元合作的治理格局不但缺乏實際條件，而且耗費時間、短期內(nèi)難以奏效，依靠行政鏈條的延伸、復制單位制的經(jīng)驗進入更微觀的社區(qū)，則既可立竿見影，又能彰顯政府作為。網(wǎng)格化管理取得了立竿見影的成效，但是也蘊藏了一些社區(qū)治理的難題。
與發(fā)揮社會積極性、推動社會參與社區(qū)治理的趨勢不同，網(wǎng)格化管理實際上更多依靠政府體制內(nèi)的動員能力，進而依靠原有自上而下的控制鏈條嵌入社區(qū)，顯現(xiàn)出一種以政府包辦與社區(qū)動員為主的治理邏輯，網(wǎng)格的劃分、網(wǎng)格工作人員的配備、網(wǎng)格工作的管理與考核都掌控在政府手中。大量社區(qū)問題被反映到擔任網(wǎng)格長的政府工作人員案頭，這些工作往往與其從事的行政管理工作并不相干，大大超出了他們本職工作的范疇，增加了他們的工作壓力。采用這樣一種治理機制，時間一長，要么不堪重負，要么網(wǎng)格化管理走向形式化。由此來看，網(wǎng)格化管理雖然體現(xiàn)了政府的服務意識和氣魄，卻難以跳脫原有的“自上而下”和“行政全能主義”的治理邏輯，忽視了社會力量的積極性，在事實上排斥社會力量參與治理的機會。社會治理過度依賴縱向的科層化系統(tǒng)、過度強化政府責任，直接將政府置于“保姆”地位，反而使得政府成為解決所有問題的第一責任人；缺乏對社會力量的重視，則會使得社會自我解決問題的空間受到擠壓，參與式治理的公共空間難以發(fā)育。
實際上，并不是所有的社區(qū)治理事項都需要網(wǎng)格化管理。在社會成員結(jié)構日益多元化的背景下，復制甚至加強過去“單位制”的管理方式并不現(xiàn)實。反之，探索多樣化的治理形態(tài)成為必然。我國廣東和浙江的一些地區(qū)，已經(jīng)進行了很好的探索。他們下力氣孵化社會組織，提升社會組織能力，同時通過公益創(chuàng)投等方式，鼓勵社會組織參與基層治理。這是因為，在社會組織發(fā)育不健全的情況下，就完全放開，不講條件地推行合作治理，可能帶來更糟的結(jié)果。當然，對社會組織沒有信心，一切責任都由政府來扛，則走向了另一個誤區(qū)。歷史發(fā)展經(jīng)驗告訴我們，治理轉(zhuǎn)型并非遵循“自上而下向互動合作”的線性邏輯，如何培育好、支持好社區(qū)社會組織發(fā)展是一個不可逾越的環(huán)節(jié)。
總而言之，在條件不具備的情況下，網(wǎng)格化管理仍是救濟基層管理失效的可能選擇，但是不能簡單地將其作為包治百病的藥方。網(wǎng)格化管理盡管在一定時期內(nèi)能夠發(fā)揮“應急作用”，但是城市基層政府對于未來的治理應該有更積極的籌劃。首先，在強調(diào)政府作為的同時，應當進一步討論網(wǎng)格化管理的社會屬性、更多地帶動社會力量的參與；其次，應當更主動地探索橫向合作的可能，創(chuàng)造合作治理的條件。歷史地來看，網(wǎng)格化與非網(wǎng)格化在一個較長的時間內(nèi)還將并存，但是破除政府全能主義、單邊主義思維，著重于構造合理的治理結(jié)構，仍需要理性的思考?！?/p>
